Postures possibles pour gérer

Publié le 6 avril 2022

Postures possibles pour gérer

Voici quelques bonnes nouvelles concernant les diverses compétences en communication, applicables à n'importe quel contexte : si vous interrogez aujourd'hui des professionnels sur ce sujet, vous obtiendrez d'excellentes réponses – bien meilleures, je crois, que ce à quoi vous auriez pu vous attendre il y a une génération. D'une manière ou d'une autre, quelque chose s'améliore.

Pour preuve, je cite un enquête éclair interprété par mon collègue Suraj Ethirajan, dans le cadre de notre préparation pour un podcast sur la « gestion ».

En bref, les réponses ont montré que le monde a évolué par rapport à celui que j'ai connu au début de ma carrière, il y a plus de 30 ans. Heureusement, un grand pourcentage d’entre nous admet que le lieu de travail ne peut être réduit à des concepts binaires et à des classifications simplistes. Après tout, nous ne sommes pas non plus des managers or ouvriers, dirigeants orles adeptes, les juges or le jugé.

Nous assumons différents rôles selon les circonstances et adoptons différents styles d’interaction selon les besoins du moment. En effet, à chaque instant, nous devons trouver les doses de confiance appropriées et humilité, équilibre tente d'influencer comprenant une volonté d'accepter d'autres points de vue, tout en faisant preuve de force tout en reconnaître la vulnérabilité.

En d’autres termes, nous en sommes venus à privilégier une mentalité continue plutôt qu’une mentalité binaire.

Expériences de gestion

Parmi les quatre questions du enquête, j'ai été particulièrement intéressé par les réponses à la question « Quelle a été votre expérience en matière de gestion ? ». Par exemple:

J'ai eu des expériences mitigées – dans une entreprise ancienne mais dans un groupe de R&D, j'ai pu mieux garantir la pertinence du projet pour ma propre carrière, mais dans un travail de production dans une nouvelle ère de « feedback 360 », l'entreprise n'a pas pu surmonter la politique pour faire de même.

et :

Ça dépend. Certains ont respecté et accepté mon approche, tandis que certains sont plutôt du style micro-manager. Je pense que cela dépend du niveau de confiance et de l'assurance du patron que je n'empiète pas sur son territoire.

et aussi:

J'ai eu de bonnes et de mauvaises expériences. Une bonne expérience est que les managers écoutent sérieusement vos commentaires et font des compromis sur leurs décisions en fonction de ceux-ci.

Ce dernier commentaire énonce clairement l’un des principaux objectifs du management : être écouté. Tous trois donnent une idée de la nature difficile de la pratique.

Commencez par une approche situationnelle

S'il est tout à fait approprié qu'un junior tente d'influencer les décisions de ses supérieurs, son approche doit tenir compte des attentes et des sensibilités liées à la hiérarchie. Il en va bien sûr de même pour les interactions senior-junior et entre pairs.

Pour ce faire, il est utile de bien comprendre les différentes postures que peuvent adopter les Contributeurs Individuels (IC) et les Managers-Leaders (M-L). On entend souvent parler de « gestion situationnelle » [Hersey-Blanchard] et de la nécessité pour les M-L d’adapter leur posture et leur style de communication aux circonstances, mais il en va de même pour les IC !

Supposons qu'un IC reçoive une requête quelconque. Si on leur demande de produire une sorte de résultat ou de résoudre quelque chose dans le cadre de leurs tâches habituelles, ils adoptent alors la posture de solutionneur de problèmes. Si en revanche on leur demande des informations ou des idées, alors une posture d’Analyseur serait plus adaptée.

Parfois, cependant, le champ d'action s'étend au-delà des tâches habituelles – lorsque de nouveaux projets apparaissent, lorsqu'une crise menace ou lorsqu'il faut faire face à des changements substantiels, par exemple. Si des solutions immédiates et pratiques sont nécessaires, le CI peut alors adopter une posture d’éclaireur, en utilisant son expertise et ses méthodes d’essais/erreurs pour trouver une solution à un espace problématique en évolution. Si en revanche l’objectif premier est de comprendre et de planifier, alors une posture de Stratège serait plus appropriée.

Ces deux paragraphes sont résumés dans le schéma ci-dessous :

En introduisant ce modèle, j'ai utilisé l'exemple d'un CI recevant une requête, ce qui implique qu'il adopterait l'une des quatre postures mentionnées dans réaction à cette demande. Cependant, les postures sont tout aussi pertinentes lors de la prise d'un proactive position et lors de la gestion, comme nous le verrons dans un instant. Mais avant de revenir à la gestion, considérons un schéma similaire pour les postures ML.

Les postures de leadership ne sont pas réservées aux seuls managers-leaders.

L’approche ou la posture adoptée par les ML dépendra du fait que les circonstances appellent leurs collaborateurs à décider/agir ou s’ils ont besoin de plus de connaissances/compréhension. Cette considération est représentée par l’axe horizontal dans le diagramme suivant :

La posture appropriée dépend également de la maturité de leurs collaborateurs par rapport à la tâche à accomplir. Si celui-ci est faible, le ML adoptera une posture de solutionneur de problèmes et dirigera soit les opérations en détail (in extremis, retroussant ses manches et le faisant lui-même), soit une posture de formateur où il expliquera comment faire avancer les choses. Si, en revanche, les collaborateurs ont un bon niveau de maturité par rapport au sujet, alors un ML adopterait une approche qui leur permettrait de développer davantage leur autonomie. Une posture de mentorat les aiderait à se développer en tant que professionnels dans un domaine particulier tandis qu'une posture de coaching encouragerait le collaborateur à grandir en tant que personne, indépendamment de tout domaine d'expertise technique particulier.

Mes résumés de ces huit postures sont, je le crains, plutôt brefs, mais j'espère qu'ils illustrent le point suivant : les IC comme les ML ont la liberté et la responsabilité d'adopter une gamme de postures en fonction des besoins du moment. Ces besoins seront déterminés par ce qu’il y a à faire et les personnes avec lesquelles ils interagissent.

Notez qu'un ML est aussi un IC lorsqu'il s'agit d'interactions avec son propre patron, et il a donc besoin d'une « agilité de posture » considérable (8 postures !). Cependant, lorsque l’on considère la manière dont ce modèle est lié à la gestion, nous constatons que les CI doivent parfois adopter des postures de leadership – ils doivent donc également être assez agiles !

Les décisions individuelles sur la gestion des tactiques peuvent tirer parti des concepts de posture

Utilisons le cadre et le vocabulaire ci-dessus avec quelques exemples de gestion afin d'approfondir notre compréhension de la pratique de la gestion.

  • Obtenir les ressources ou le soutien requis
    • Il est demandé au CI de produire 6 widgets et un dingdong d'ici vendredi soir, une demande qui l'invite à adopter une posture de Problem Solver (orienté sur les résultats, produisant quelque chose de nouveau, en ligne avec ses responsabilités existantes).
    • Dans cette posture, je suggère que la gestion comporte deux éléments :
      • Convaincre le ML d'un engagement dans la tâche (afin que la demande de ressources et de soutien ne soit pas interprétée comme une excuse pour un échec futur)
      • Lier fortement la disponibilité des ressources et du support à la livraison de 6 widgets et d'un dingdong d'ici vendredi. Si cela peut être fait, le ML sera motivé pour trouver les ressources et le soutien en question… et cette motivation aura été déclenchée par le CI (gérer !).
    • Fixer des attentes sur ce qui est possible (temps, objectifs, …)
      • Un ML demande à un CI de produire une présentation sur les utilisations possibles de l'IA dans son secteur d'activité de fabrication de pneus de vélo, invitant le CI à adopter une posture de stratège (pour produire des idées et des informations pour un nouveau contexte).
      • Il est important de gérer afin de clarifier ce qui peut ou non être possible dans cette position, car les résultats sont beaucoup moins clairs que dans l'exemple précédent. Si le ML comprend mal l'engagement du CI, il peut être déçu et il pourrait transmettre de mauvaises informations à autrui (contamination).
        • Simplement indiquant ce qui est possible ne semble pas suffisant. Pour que le CI mette le ML en mesure de communiquer de manière suffisamment nuancée sur l'IA dans la fabrication de pneus de vélo, il devra peut-être utiliser la posture de leadership de formateur ou même de coach. Puisqu’il s’agit de postures que le ML n’attend peut-être pas du CI, ils devraient peut-être expliquer pourquoi ce changement est nécessaire.
      • Aide spontanée
        • Il se trouve que le CI a une connaissance intime de la culture japonaise et que le ML y est exposé pour la première fois. Le CI peut voir que le ML a besoin de mentorat.
          • Dans ces circonstances, le CI peut voir la nécessité d’adopter une posture de mentorat et, avant de pouvoir le faire, il doit en convenir avec son ML. Un contrat est nécessaire – au moins verbal – non seulement pour éviter tout malentendu sur le rôle que jouera le CI, mais aussi pour convenir d’une contrepartie ! (que la contribution du CI soit reconnue lors de la prochaine revue par exemple).
          • Cet exemple illustre l'importance de (1) être conscient des postures afin d'exprimer tout changement dans celles-ci, en particulier celles inhabituelles, (2) discuter ouvertement des situations où, en tant que CI, il est logique pour vous d'adopter l'une des postures de leadership. .

Bien d’autres exemples me viennent à l’esprit. Vous aimeriez peut-être envisager la « danse de posture » ​​appropriée pour les éléments suivants :

  • Repousser les demandes
    • Un CI résiste à une demande visant à déterminer le marché potentiel d'un produit qu'il estime irréalisable, obligeant le ML à repenser.
  • Donner et demander des commentaires
    • Le CI donne un feedback positif ou négatif conditionnel à leur ML, les mettant ainsi en mesure de renforcer leurs compétences.
    • Le CI demande des commentaires sur un point spécifique, guidant ainsi le ML dans la manière dont il encadre et coache le CI.
  • Exprimer ses sentiments et ses besoins
    • Le ML a été maladroit dans sa gestion du CI et ce dernier explique comment cela les a affectés. Sans juger le ML, ils leur donnent donc les informations dont ils ont besoin pour s'améliorer dans leur rôle.
  • Exemple d'entraîneur
    • Le CI peut voir que le ML est aux prises avec une compétence de vie cruciale et se sent en mesure de le soutenir. Comment gérer un membre de l’équipe en deuil, par exemple.
  • Résolveur de problèmes (au niveau du leadership)
    • Le CI peut voir une solution à l’un des problèmes du M-L, même si ce type de problème ne relève pas de la compétence normale du CI. Peut-être que le CI est mieux placé que le ML pour analyser et comprendre un ensemble particulier de questions politiques, même si le rôle normal du CI consiste à écrire des logiciels.
  • Exemple de formateur
    • Le ML a besoin d'apprendre quelque chose – un langage de script, une technique d'analyse, l'utilisation d'un outil en ligne – afin de mieux gérer ou diriger l'équipe. Le CI est en mesure de leur enseigner.

Dans ces trois derniers exemples, la gestion peut être particulièrement délicate si le ML estime que le CI empiète sur ses responsabilités, mettant ainsi en cause sa crédibilité. Il est donc important que le CI soit conscient de la posture qu'il adopte, qu'il explique ses intentions et qu'il parvienne à un accord explicite avec son ML sur cet aspect de leur travail ensemble.

Continuons à nous améliorer

Il semble qu’en tant que communauté, nous ayons beaucoup appris sur la communication efficace au cours des dernières années. Cela inclut la sensibilisation aux meilleures pratiques, aux droits et responsabilités liés à la collaboration et à la nature complexe des rôles et des postures. Cela apparaît dans les enquêtes professionnelles, comme nous le voyons ci-dessus, et même si la prise de conscience n’est pas la même chose que la pratique, les comportements suivent sûrement la même tendance encourageante.

Le cadre de postures présenté ci-dessus s’inspire d’innombrables expériences, conversations, articles et livres pour lesquels je suis immensément reconnaissant, bien que tout aussi incapable de les citer. J'espère que cela vous sera utile pour structurer vos propres pensées, pour les développer et les améliorer à votre tour.

Andy Betts

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Écrit par Andrew Betts

Consultant, formateur et coach spécialisé dans les pratiques de communication client (inter et intra-entreprise). En tant qu'animatrice, j'utilise la formation, le coaching et le mentorat à bon escient. J'aime développer des programmes originaux et créer de nouveaux outils, et je pars du principe que les personnes que je rencontre font de leur mieux dans des circonstances complexes. Le reste dépend d’où ils partent et où ils veulent aller. En tant que conseiller commercial, je m'efforce de prêcher par l'exemple, en appliquant les valeurs et les convictions qui sous-tendent mon travail de facilitation au domaine techno-commercial. Je suis d’accord avec Frankl sur l’importance du sens, et je pense que cela vient généralement du travail avec et/ou pour les autres – les animaux humains sont programmés de cette façon ! Pour ma part, j'ai remarqué que lorsque je travaille à la transmission de connaissances et de compétences, je ressens alors le plus grand sentiment d'épanouissement/flux. Je suis également assez attaché à la notion schutzienne de vérité en tant que catalyseur fondamental, et à l'idée de pluralité d'Isaiah Berlin – l'opposé complexe et malheureusement plutôt ennuyeux de l'extrémisme – en tant qu'approche sensée des problèmes du monde.

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